Digital Lean Thinking

05.10.2023

Das richtige Mindset für erfolgreiche Fabriken

Scheitert ein Unternehmen bei der erfolgreichen Anwendung der Lean Prinzipien, liegt das selten an den Mitarbeitenden auf dem Shopfloor. Vielmehr ist die Ursache beim fehlenden Verständnis des Senior Managements zu suchen. Mit dieser Begründung beschreibt, Best-Seller-Autor und Professor an der University of Michigan, Jeffrey Liker die Ursache bei Unternehmen, welche aus dem stupiden Anwenden von 5S und Co. nicht hinauskommen.

Meist wurde hier Lean als „Projekt“ eingeführt. Flacht die erste Lean-Welle ab, muss es die Zweite retten. Dann allerdings unter einem neuen Namen wie OPEX oder CIP oder wie auch immer. Alter Wein in neuen Schläuchen – wenn man es so bezeichnen möchte.

Wichtig ist deswegen zu verstehen, dass die gängigen Lean Methoden in das große Ganze eingeordnet werden müssen. Lean Management selbst, beziehungsweise das Toyota Produktionssystem, ist aus der Not heraus entstanden. Nach dem zweiten Weltkrieg musste Toyota eine hohe Bandbreite an verschiedenen Fahrzeugen in kleiner Stückzahl herstellen. Der tayloristische Ansatz der Massenfertigung mit strikter Trennung von Denken (Engineering) und Handeln (Produzieren) war nicht anwendbar. Die Probleme waren damals, wie heute, zu komplex und der Markt zu dynamisch.

Toyota hat bereits damals erkannt, dass die Mitarbeitenden die wertvollste Ressource eines Unternehmens sind. Keine andere Ressource ist derart flexibel einsetzbar. Wer in Menschen investiert, hat eine flexible Ressource, die auch bei anderen Marktanforderungen oder Produkten eingesetzt werden kann. Automation und Robotik sind deutlich weniger vielseitig. Hinzu kommt, dass nur Menschen Probleme tatsächlich lösen können. Roboter oder künstliche Intelligenz nicht.

Kiyoshi Suzaki ist einer der ersten, die sich intensiv mit den Erfolgsfaktoren von effektiver Verbesserungsarbeit und Kommunikation im Shopfloor Management beschäftigt haben. Er beschreibt zu Beginn der Neunzigerjahre das Mindset der erfolgreichen japanischen Unternehmen folgendermaßen:

Zuerst entwickeln wir die Menschen. Danach entwickeln wir die Produkte.

Die immer komplexe werden Welt und das Lean Thinking als Antwort darauf, wurde von Toyota bereits im letzten Jahrhundert erkannt. Dieser Trend hat sich in den letzten Jahren signifikant verstärkt:

1. Informationen werden noch schneller bereitgestellt,
2. Die Schnelllebigkeit erschwert die Fokussierung und führt zu Feuerwehraktionen,
3. Talente und Arbeitskräfte sind schwer zu finden und mindestens genauso schwer zu halten.

Künftig erfolgreiche Fabriken dürfen sich deswegen nicht nur bei den Lean Prinzipien Fehltritte leisten. Die gleiche Gefahr gilt bei unattraktiven Arbeitsbedingungen und verschlafener Digitalisierung. Werden die Erkenntnisse von Toyota mit den heutigen Anforderungen verbunden, müssen wir drei Dinge tun:

1. Ausrichten aller Aktivitäten am Kundenwert (Wertschöpfung).
2. Befähigen der Mitarbeitenden, die Wertschöpfung kontinuierlich zu verbessern.
3. Digitalisieren der Informationsflüsse und Führung auf dem Shopfloor.

Dieses Vorgehen bezeichne ich als Digital Lean Thinking. Es geht dabei weniger darum Lean Management neu zu erfinden, sondern vielmehr darum, die bewährten Methoden dahinter so digital zu unterstützen, dass deren Effektivität verstärkt wird. Das gilt sowohl für die kontinuierliche Verbesserung (jap. Kaizen), als auch für das Erreichen von Sprunginnovationen (jap. Kaikaku). Die richtige Digitalisierungsstrategie kann für beide Varianten eingesetzt werden.

Digital Lean als Evolution

Als evolutionäre Ansatz können in der Praxis gelebte und effektive Routinen vereinfacht werden. Im Wesentlichen geht es hier um die Erleichterung von Dokumentationsaufwand und Vorbereitungszeit von Meetings. Die gewonnene Zeit können Führungskräfte und Supportbereiche für die Verbesserungsarbeit nutzen und so höhere Effizienzgewinne erzielen.

Digital Lean als Revolution

Im revolutionären Ansatz geht es darum, die Wertschöpfung einzelner Bereiche grundlegend zu verändern. Dies kann beispielsweise für eine neue Produktlinie oder ein größeres Redesign eines Bestandsbereichs gelten. Dabei können durch Digital Lean Thinking Verbesserungen herbeigeführt werden, die in der analogen Welt nur schwer möglich sind. Beispielsweise können Planungsprozesse verbessert werden, da eine höhere Anzahl an Parametern zur Reihenfolgebildung berücksichtigt werden können. Ein anderes, meist noch deutlich effektiveres, Beispiel ist die Reduzierung von Fehlerkosten. Dies wird beim Digital Lean Thinking z.B. durch verbindliche Quality-Gates, eine digitale Qualifikationsmatrix und dem Tracing auf Einzelstückebene erreicht.

Unabhängig davon, ob Sie evolutionär oder revolutionär in das Digital Lean Thinking starten möchten: Damit das es gelingt, sind meiner Erfahrung nach drei Dinge erforderlich:

Wie das genau funktioniert und weitere Beispiele habe ich in unserer aktuellen Factory21 Podcast-Episode mit Tobias Heinen diskutiert. Hören Sie gerne rein:

055 Digital Lean | Factory21 | Der Podcast für Führungskräfte und Projektverantwortliche aus der Produktion