Shopfloor Management: Definition und Erklärung im Überblick

Was bedeutet Shopfloor?

Der Shopfloor, auf Deutsch „Fabrikboden“, stellt in der Produktionswelt den Ort dar, an dem die eigentliche Wertschöpfung stattfindet. Auf dem Shopfloor schaffen Mitarbeiter Werte für Kunden, weshalb der Bereich besondere Aufmerksamkeit der Führungsebenen benötigt.

Was ist Shopfloor Management?

Das Shopfloor-Management, wie auch der Begriff Shopfloor an sich, ist auf das für seine Effizienz bekannte Produktionssystem Lean Production des japanischen Automobilherstellers Toyota zurückzuführen. Durch direkte Beobachtung und Interaktion mit den Mitarbeitern und Prozessen kann eine kontinuierliche Verbesserung gefördert werden. Diese Praxis basiert auf den Prinzipien des Lean Managements, bei denen Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt stehen.

Shopfloor Management (SFM) ist ein effektiver Ansatz aus dem Lean Management zur Verbesserung der Produktion durch wirksame Führung direkt am Ort des Geschehens - dem Shopfloor. Dabei handelt es sich um eine Führungsmethode, deren Fokus aus der Optimierung der Führungsleistung liegt aud auf die Förderung einer kontinuierlichen Verbesserung abzielt. Dies soll durch direkte beobachtung und die Interaktion zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Prozessen erreicht werden. So sollen Verschwendung reduziert, die Produktivität maximiert und die Arbeitsmoral der Mitarbeiter verbessert werden.

Die Anwesenheit der Führungskräfte und die Selbstorganisation sowie Befähigung der Mitarbeiter spielen dabei eine wesentliche Rolle. Letzteres soll durch das Arbeiten mit Kennzahlen und das Erkennen von Abweichungen mit Hilfe von strukturierter Problemlösung erreicht werden - vorgelebt durch die Führungskräfte. Grundvoraussetzung ist ein modernes Führungsverständnis.

Der Ansatz, wie auch der Begriff Shopfloor an sich, ist auf das für seine Effizienz bekannte Produktionssystem Lean Production des japanischen Unternehmens Toyota zurückzuführen und stellt dessen praktische Umsetzung dar. SFM orientiert sich an den Lean Management Prinzipien, bei denen Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt stehen. Die Umsetzung basiert auf den fünf Lean-Prinzipien:

Kunde im Mittelpunkt

Im Fokus von Lean Management steht die Maximierung der Wertschöpfung aus der Kundenperspektive. Jeder Prozess, jedes Produkt und jede Entscheidung soll den größtmöglichen Kundennutzen schaffen.

Wertstrom erkennen

Um Wertströme zu erkennen, werden Wertanalysen anstelle von konventionellen Materialflussanalysen eingesetzt. So werden Potenziale erkannt, um den Kundenwert des Outputs bei Reduktion der Kosten zu steigern.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)

Ein zentraler Bestandteil des Lean Management ist der KVP. Dieser sieht vor, dass durch aktive Beteiligung aller Mitarbeiter Maßnahmen zur Verbesserung und Produktivitätssteigerung identifiziert und umgesetzt werden.

Fluss-Prinzip

Das Fluss-Prinzip besagt, dass der Wertstrom – also alle Aktivitäten, die zur Wertschöpfung beitragen – ununterbrochen und ohne Verzögerungen durch die verschiedenen Arbeitsschritte fließen sollte, um Verschwendung zu reduzieren.

Pull-Prinzip

Kundenaufträge steuern den Produktionsfluss, wodurch Lagerung und Wartezeiten verringert werden.

Ein effektives Shopfloor Management ist entscheidend, um in der Produktionsstätte stetige Prozessoptimierungen zu ermöglichen. Es spielt eine zentrale Rolle bei der Erkennung von Optimierungspotenzialen, der schnellen Problemidentifikation und der direkten Umsetzung von Verbesserungen in der Produktion. Dies führt zur Steigerung der Leistung sowie Effizienz und fördert die kontinuierliche Verbesserung.

Darüber hinaus bietet es den notwendigen strukturellen Rahmen, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Aufgaben sowohl sicher als auch effizient zu erfüllen. Gleichzeitig fördert es den Einsatz innovativer Technologien und spielt eine bedeutende Rolle bei der Digitalisierung von Prozessen.

Durch die Optimierung von Prozessen mittels SFM ergeben sich einige Vorteile für Unternehmen, darunter folgende:

• Schnellere Reaktion auf Abweichungen: Sofortiges Eingreifen bei Fehlern.
• Nachhaltige und strukturierte Problemlösung: Langfristige Optimierung von Prozessen.
• Optimale Ressourcennutzung: Effizienter Einsatz von Material und Personal.
• Effiziente Planung und Kontrolle: Bessere Organisation und Steuerung von Abläufen.
• Visualisierung von Optimierungspotenzialen und -resultaten: Klarer Überblick über Verbesserungen.
• Erhöhte Transparenz: Vergleich der Soll-/Ist-Zustände und Erkennen von Trends.
• Durchgängige und verbesserte Kommunikation: Transparenz über alle Ebenen und bessere Abstimmung sowie Zusammenarbeit innerhalb des Teams.
• Motivation der Mitarbeiter: Mehr Engagement und besseres Arbeitsklima durch Unterstützung und Information.
• Standardisierte Abläufe: Effizientere Prozesse und strukturierte Besprechungen.

Diese sechs zentralen Bestandteile zeichnen SFM aus:

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Im folgenden gehen wir genauer auf diese Elemente ein.

Führen (vor Ort)

Wie bereits erwähnt, ist die physische Anwesenheit der Führungskraft vor Ort ein zentrales Merkmal von SFM. Basierend auf dem Lean-Ansatz muss die Führung folgende drei Anforderungen erfüllen:.

Gemba, Genbutsu & Genjitsu

Diese Begriffe, besser bekannt als die „drei Wahrheiten“ („The Three Reals“), beschreiben die Grundprinzipien des Führungsstils im Shopfloor Management und heben Wichtigkeit der Präsenz der Führungskraft auf dem Shopfloor für die tägliche Führung und Problemlösung hervor („Go-To-Gemba”).

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri bezeichnet den Prozess, bei dem Konzepte aus der Unternehmensvision auf verschiedene Führungsebenen heruntergebrochen werden, um langfristige Ziele klar zu definieren und auf dem Shopfloor zu konkretisieren. Dieser Ansatz stellt sicher, dass die strategischen Unternehmensziele in allen Bereichen des Unternehmens verankert und umgesetzt werden. Hoshin Kanri kann in drei wesentliche Komponenten unterteilt werden:

Hoshin Management und Daily Management beziehen sich darauf, wie die alltäglichen operativen Tätigkeiten („day-to-day operations“) auf die langfristigen Unternehmensziele ausgerichtet werden.

• Hoshin Management: Sicherstellung, dass alle Aktivitäten auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind und dass Ziele sowie Kennzahlen an die obere Führungsebene kommuniziert werden.
• Daily Management: Herunterbrechen von klar definierbaren Zielen für Mitarbeiter. Crossfunctional Management fördert die Abstimmung und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen, um Silos zu vermeiden und eine effektive bereichsübergreifende Umsetzung sicherzustellen.

Hansei

Hansei ist als positive Fehleransicht oder positive Fehlerkultur bekannt. Aus Sicht des Lean Management sind Probleme wertvolle Potenziale, welche es kontinuierlich zu erfassen und zu lösen gilt, um so den Gesamtprozess zu verbessern. Fehler werden hier nicht als negativ betrachtet, sondern als Möglichkeit zur Verbesserung und Weiterentwicklung.

Für Führungskräfte bedeutet dies, von Schuldzuweisungen abzusehen und stattdessen konstruktive Lösungen zu finden, um die Mitarbeiter weiterzuentwickeln.

Kommunizieren (vor Ort)

Im Kontext des SFM ist die Führung eng mit der Kommunikation verbunden. Basis für eine effektive Kommunikation ist ebenfalls die physische Präsenz der Führungskraft vor Ort.

Dabei ist wichtig, dass auf Augenhöhe kommuniziert und Missverständnisse vermieden werden. Führungskräfte agieren nicht als klassische Vorgesetzte, sondern als Mentoren oder Trainer, die ihre Mitarbeiter durch gezielte Fragen zum eigenständigen Handeln und Nachdenken anregen. Durch den aktiven Austausch sollen Führungskräfte wichtige Informationen aus erster Hand gewinnen. So werden Entscheidungen näher an die Situation am Shopfloor geknüpft, denn nur dort können Fehler direkt analysiert und nachvollzogen werden, was wiederrum die Lösungsfindung und Verbesserung erleichtert.

Die direkte Kommunikation auf dem Shopfloor ist somit eine essenzielle Voraussetzung für die Verwendung effektiver Problemlösungstechniken.

Visuelles Management mit Kennzahlen

Im SFM stellen Kennzahlen und deren Visualisierung die Grundlage für die Überprüfung der Einhaltung von Standards, das Erkennen von Abweichungen sowie eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte dar. Denn die kontinuierliche Verbesserung von Effizienz und Qualität auf dem Shopfloor basiert auf belastbaren Fakten und Statistiken.

Visualisiert werden sollen nur die wichtigsten Kennzahlen, die zur Steuerung und als Basis für die weitere Planung dienen. Ziel der Visualisierung ist es, dass alle Beteiligten anhand der dargestellten Kennzahlen auf einen Blick folgende Fragen beantworten können:

• Welches Ziel verfolgt das Team?
• Welche Kennzahlen werden zur Messung genutzt?
• Wie viel weicht der IST-Zustand vom SOLL-Zustand ab?
• Welche Prozesse und Probleme existieren?
• Welche Maßnahmen zur Problemlösung oder Verbesserung sind geplant?

Die Kennzahlen müssen dabei sowohl auf die Unternehmensziele ausgerichtet als auch leicht verständlich für Mitarbeiter und Führungskräfte sein.

Um eine sinnvolle Visualisierung zu gewährleisten, sollten Kennzahlen nach dem SMART-Prinzip erhoben werden:

• Spezifisch (Specific): Klar und eindeutig definiert.
• Messbar (Measurable): Objektiv erfassbar.
• Akzeptiert (Accepted): Von allen Beteiligten akzepiert.
• Realistisch (Realistic): Erreichbare Ziel- oder Grenzwerte.
• Terminiert (Timely): Mit einer realistischen Zeitvorgabe versehen.

Zusätzlich können die Kennzahlen nach den Bereichen Sicherheit, Qualität, Kosten, Termine und Personal (SQCDP) gegliedert werden. So wird sichergestellt, dass sowohl operative als auch strategische Ziele berücksichtigt und gezielt verbessert werden.

Probleme nachhaltig und strukturiert lösen

Um Probleme nachhaltig zu lösen und deren Wiederauftreten zu verhindern, ist eine systematische Herangehensweise notwendig. Dabei sollten einfache Methoden genutzt werden, die von jedem Mitarbeiter leicht angewendet werden können. Das Ziel ist es, die Mitarbeiter durch einen Lernprozess dazu zu befähigen, selbstständig bei der Problemlösung agieren können.

Eine bewährte Methode zur strukturierten Problemlösung ist der PDCA-Zyklus nach W.E. Deming, ein Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung mit vier wiederkehrenden Schritten:

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Dieser Kreislauf führt durch regelmäßige Wiederholungen und Verbesserungen zu stetiger Optimierung der Problemlösungen (KVP).

Abweichungen erkennen

Die Basis für effektives Shopfloor Management ist die klare Definition von Zielen und Referenzwerten. Nur so ist es Führungskräften möglich, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und so lösen zu können. Kurzzyklische Besprechungen sind hilfreich, um Probleme in möglichst frühen Stadien nachvollziehen zu können und damit zusammenhängende Produktionsstörungen zu minimieren. SFM kann die Identifikation von Abweichungen durch Visualisierung mit Farben und Symbolen unterstützen.

Ressourceneinsatz planen

Aus der realistischen und klaren Planung von Ressourcen ergeben sich Soll-Zustände und Ziele, beispielsweise für Zeit, Qualität und der Fälligkeit von Maßnahmen. Diese Soll-Zustände sind die Basis, um Abweichungen frühzeitig erkennen zu können und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Ohne Plan-Vorgaben kann die Einhaltung von Zielen nicht überprüft und sichergestellt werden.

Das SFM umfasst regelmäßige Besprechungen, die sogenannten Shopfloor Meetings (oder Regelkommunikation). Hierbei wird „bottom-up“, also jeweils an die nächst-höhere Führungsebene berichtet. Ziel der Shopfloor Meetings ist es, in nur 15 Minuten alle wichtigen und relevanten Themen zu besprechen, sodass diese aggregiert und sofort mit der nächst-höheren Ebene weiter besprochen werden können.

Im Mittelpunkt der Besprechungen steht das Shopfloor Board. Es strukturiert und visualisiert aktuelle Kennzahlen zu Prozessen und Funktionen, stellt eine gemeinsame Grundlage für die Kommunikation dar und adressiert Abweichungen durch gezielte Fehlerbehebung sowie Problemlösungen.

In der Anfangsphase von Shopfloor Management erfolgt die Fehlerbehebung oft durch den gezielten Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, z.B. bei Gemba-Walks, wo Fachthemen ausgelagert werden, um die Effizienz der Meetings zu steigern.

Soll SFM eingeführt oder verbessert werden, gilt es zunächst, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

1. Schritt

Im ersten Schritt sollen sichtbare Veränderungen etabliert werden. Dazu zählen unter anderem das Festlegen der Besprechungskaskade für die Shopfloor Meetings, wobei hier die Häufigkeit und inhaltliche Schwerpunkte entscheidend sind oder die Einführung der Arbeit mit Shopfloor Management Kennzahlen (Definition der Kennzahlen, etc.).

2. Schritt

Ist die Basis geschaffen und sind alle sichtbaren Elemente wie Shopfloor Boards mit den geeigneten Kennzahlen, die Besprechungskaskade, etc. implementiert, folgt der zweite und ausschlaggebende Schritt. Nun geht es darum, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Hierbei liegt der Fokus insbesondere auf den Verhaltensweisen und Einstellungen der Führungskräfte. Diese werden häufig mit Hilfe externer Trainer gecoacht, um das geeignete Mindset zu verankern.