Personalproduktivität richtig messen: 3 häufige Denkfehler

Unsere Werke kämpfen mit Standortnachteilen: hohe Energiekosten, hohe Personalkosten, viel Bürokratie. Am Ende werden alle Werke – ob im Konzern oder eigenständig – an ihren Herstellkosten gemessen. Andere Länder wirken günstiger, nicht selten mit gleicher oder besserer Technik.

Für viele Werke ist die entscheidende Frage deshalb: Wo können wir unsere Kosten überhaupt noch selbst beeinflussen?

Materialkosten sind stark durch Einkauf und Konstruktion vorgegeben. Auf Werksebene kann hierzu hauptsächlich der fertigungsbedingte Ausschuss beeinflusst werden. Bei den Fertigungskosten sieht es anders aus. Hier entscheiden wir jeden Tag selbst, wie effizient wir unsere vorhandenen Ressourcen einsetzen.

Bei den Maschinen haben wir dafür seit Jahren Kennzahlen etabliert. OEE, Maschinenstillstände und technische Verluste werden erfasst und ausgewertet. Aber was ist mit der personellen Ressource? Wie viel Wert bekomme ich aus einer bezahlten Personalstunde? Genau hier wird es interessant. Denn ich habe mir in den vergangenen Monaten 15 Produktionsunternehmen genauer angeschaut. Satte neun davon messen ihre Personalproduktivität falsch.

Zunächst müssen wir zwei Begriffe sauber trennen.

Produktivität
Produktivität beschreibt das Verhältnis von Output zu Input. Also beispielsweise: Gutstücke pro bezahlter Personalstunden oder Personalminuten pro Gutstück. Bei Produktivität handelt es sich um eine absolute Größe. Sie beschreibt, wie viel Output mit dem eingesetzten Input erzeugt wurde.

Effizienz
Effizienz ist dagegen relativ und beschreibt die Zielerreichung, zum Beispiel: Soll-Zeit zu Ist-Zeit. Damit beantwortet Effizienz die Frage, wie gut wir im Verhältnis zu einem definierten Ziel gearbeitet haben.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Denn bei großzügig kalkulierten Vorgabezeiten kann die Effizienz hervorragend aussehen, obwohl weiterhin erhebliche Produktivitätspotenziale bestehen. Und genau diese unterschiedlichen Perspektiven werden in der Praxis immer wieder miteinander vermischt.

1. Rückmeldequote wird mit Produktivität verwechselt

Ein Mitarbeiter meldet am BDE-Terminal zurück, wie lange er an einem Auftrag gearbeitet hat. Anschließend wird die gebuchte Ist-Zeit ins Verhältnis zur bezahlten Anwesenheitszeit gesetzt. Sieben zurückgemeldete Stunden bei acht Stunden Anwesenheit ergeben beispielsweise 87,5 Prozent.

Das ist eine relevante Information. Das Controlling weiß damit, worauf Zeit angefallen ist. Es weiß aber nicht, ob diese Zeit produktiv war. Mehr benötigte Ist-Zeit bedeutet schließlich nicht mehr Output. Im Gegenteil: weniger Ist-Zeit bedeutet oft, dass es besser läuft als geplant und mehr Output generiert wird. Das Verhältnis von Ist-Zeit zu bezahlter Anwesenheitszeit wird deswegen als Rückmeldequote bezeichnet. Es handelt sich nicht um eine Produktivitätskennzahl.

2. Ausführungsperformance wird mit Produktivität verwechselt

Ein anderer Ansatz ist, die Soll-Zeit (Vorgabezeit) mit der gebuchten Ist-Zeit eines Arbeitsgangs zu vergleichen. Was ich vorhin Effizienz genannt habe, nenne ich bewusst “Ausführungsperformance”. Es geht um die Frage, ob die abgearbeiteten Aufträge wie geplant abgearbeitet – also ausgeführt – werden konnten. Liegt die Ausführungsperformance unter 100% wurde kurzfristig weniger Output generiert als geplant. Die Kennzahl steht damit in direktem Zusammenhang mit dem zu erwartenden Rückstand.

Doch auch hier gilt: Ausführungsperformance ist nicht dasselbe wie Produktivität. Wenn meine Vorgabezeit großzügig kalkuliert ist, kann meine Ausführungsperformance hervorragend aussehen. Ob ich mich gegenüber dem Vorjahr im Output gesteigert habe, zeigt sie nicht. Die Ausführungsperformance zeigt also nicht zwangsläufig, wie sich die Produktivität entwickelt.

3. Shopfloor-Teams kennen ihren Beitrag zur Produktivitätsteigerung nicht

Der dritte Punkt ist für mich fast noch entscheidender. Viele Unternehmen weisen eine monatliche Produktivitätskennzahl aus. Aber was soll ein Team am Dienstagmorgen konkret anders machen, weil die Personalproduktivität des vergangenen Monats schlechter geworden ist?

Die Kennzahl ist eine Ergebnisgröße. Sie lässt sich vom Shopfloor-Team heute nicht direkt steuern. Dafür braucht es Frühindikatoren, mit denen die Teams im digitalen Shopfloor Management tatsächlich arbeiten können. Und genau hier liegt aus meiner Sicht in vielen Produktionen der eigentliche blinde Fleck.

Welcher dieser Denkfehler steckt in Ihrer Kennzahl?

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Wenn eine Maschine steht, wollen wir wissen: Warum? Maschinenstillstände werden in vielen Unternehmen detailliert erfasst, kategorisiert und ausgewertet. Bei den Mitarbeitern stellen wir diese Frage deutlich seltener.

Gerade in teilautomatisierten Produktionen steckt dahinter häufig ein Denkfehler: „Maschine wartet auf Mensch“ wirkt durch die Erfassung der Maschinenverluste schlimmer als „Mensch wartet auf Maschine“. Wenn ich die Personalproduktivität steigern möchte, muss aber genau das Gegenteil sinnvoll sein. Bei einer Mehrmaschinenbedienung beispielsweise müssen möglichst wenige Menschen für möglichst viel Maschinenlaufzeit sorgen. Ein kurzer Maschinenstillstand kann bewusst in Kauf genommen werden, wenn ein Mitarbeiter dadurch mehrere Anlagen bedienen kann.

Deshalb reicht es nicht, ausschließlich die Stillstände unserer Maschinen zu kennen. Wir müssen auch verstehen, was unsere Mitarbeiter daran hindert, mehr Wertschöpfung zu erzeugen.

Die zentrale Frage lautet für mich: Was war heute unnötig? Welche Aufwände hätten wir uns sparen können?

Das können ganz alltägliche Dinge sein:

• Warten auf Material, Nachschub oder Maschinenanlauf
• Suchen nach Werkzeugen, Vorrichtungen, Papieren oder Material
• falsch oder unpassend angeliefertes Material
• Rüsten über Standard
• Nacharbeit und Doppelarbeit
• Rückfragen
• unklare Prioritäten
• kurzfristige Umplanung
• manuelle Dokumentation am Arbeitsplatz

Jede unnötig eingesetzte Personalminute ist ein Verlust. Und genau diese Verluste müssen wir sichtbar machen, wenn wir Personalproduktivität tatsächlich verbessern wollen.

Das ist mir bei der Diskussion besonders wichtig. Der Begriff „Personalproduktivität“ klingt schnell danach, dass wir messen möchten, wie schnell oder wie hart einzelne Menschen arbeiten. Darum geht es nicht.

• Wenn ein Mitarbeiter auf Material wartet, liegt das Problem nicht beim Mitarbeiter – sondern am Prozess.
• Wenn er Werkzeug suchen muss, liegt das Problem nicht beim Mitarbeiter – sondern an der Arbeitsplatzorganisation.
• Wenn ständig umpriorisiert werden muss, liegt das Problem nicht beim Mitarbeiter - sondern an fehlender Glättung und Nivellierung.
• Wenn Qualitätsprobleme Nacharbeit verursachen, liegt das Problem nicht beim Mitarbeiter – sondern an fehlender Prozessstabilität.

Die interessantere Frage lautet:

• Wie gut schafft es unsere Organisation, die bezahlte Zeit unserer Mitarbeiter in Wertschöpfung zu übersetzen?
• Und welche vermeidbaren Verluste verhindern das?

Damit verschiebt sich auch die Diskussion. Es geht nicht darum, voller Stress und Hektik von Maschine zu Maschine zu hetzen, sondern für darum, mit ruhiger Hand für mehr Gesamtoutput zu sorgen. Das ist für mich der wesentlich sinnvollere Ansatz.

Jede Fertigung ist anders. Automatisierungsgrad, Fertigungstiefe, Produktmix und Organisation unterscheiden sich teilweise erheblich. Ebenso gibt es pro Werk und Bereich etliche Freiheitsgrade die Produktivität zu berechnen. Ich halte deswegen wenig davon, einen pauschalen Wert zu definieren, ab dem ein Werk „produktiv“ ist.

Entscheidend ist der Trend: Entwickelt sich die Zahl Woche für Woche in die richtige Richtung? Produktivitätsziele müssen deshalb relativ zur eigenen Ausgangslage gesetzt werden. Zum Beispiel: +3 % Personalproduktivität innerhalb eines Quartals. So lässt sich nachvollziehen, ob die umgesetzten Verbesserungen tatsächlich Wirkung zeigen.

Und damit kommen wir zum entscheidenden Punkt. Selbst wenn wir Personalproduktivität perfekt berechnen, haben wir noch nichts verbessert. Die Kennzahl sagt uns zunächst nur, ob wir heute mehr oder weniger Output mit der eingesetzten Personalzeit erzeugen als vorher. Die entscheidende Frage lautet: Warum?

Dafür müssen wir die Ergebniskennzahl mit den tatsächlichen Verlusten am Shopfloor verbinden. Die Logik ist eigentlich einfach.

Produktivität verschlechtert sich:

→ Wo entstehen Verlust?
→ Warum entstehen sie?
→ Welche Ursache können wir beeinflussen?
→ Welche Maßnahme setzen wir um?
→ Ist der Verlust anschließend tatsächlich geringer?

Erst dann wird aus einer Kennzahl ein Verbesserungsinstrument. Das Management sieht nicht nur, dass die Produktivität sinkt. Die Teams können erklären, warum. Und gemeinsam kann daran gearbeitet werden, diese Verluste Woche für Woche zu reduzieren.

Das Ziel lässt sich für mich in einem Satz zusammenfassen:

Keine Mitarbeiter, die rennen, sondern Maschinen, die laufen.